兽药经销商面临的新形势及未来经销商发展趋势

企业文化

2014-09-19 09:15:17作者：

当前养殖业总体呈现微利形势，兽药销售的赢利空间也降低了，尤其是规模化养殖与厂家渠道下沉，对经销商的经营能力提出了更高的要求。传统的经营模式和经营思路已经越来越不适合了，因此在面对如何进行战略调整、维持市场销量等一系列问题时，感到困惑与迷茫。然而如今的行情低迷绝不是偶然和暂时，未来也不是靠行情的涨落来左右，作为兽药经销商，该怎样看待当今的兽药市场，又该怎样去应对，未来经销商如何应对复杂的情势？这是我们不得不必须关注的问题。

一兽药经销商面临的市场形势

1 假劣药品充斥市场，经销商重利润轻品牌

当前兽药市场秩序有点混乱，GMP生产企业约有1 500家，有些企业一个生产企业开好几个销售公司，有的厂家搞贴牌生产，可以说目前市场由规模战转入混乱战。上门推销的越来越多，有的甚至你要什么，他就有什么。有些不正规经销商对产品返点高达30%，从行业实际情况分析，去掉销售费用、技术服务费用、物流费用等，返点比例在10%左右是合理的，如果销量大返还15%还可以勉强，如果超过15%，再给你派服务人员，就要有问题了，要么是厂家或业务员涨价了再返还你，要么是厂家偷工减料。其实细想，成本在那里放着，哪有那么大的利润空间呢？有些经销商不能有效的判断产品质量真伪，而有些经销商则见利就上的现象比较严重。其实作为经销商，也想找个好厂家长久合作，但是在经营中往往最终还是选择利益最大的厂家。因为越值得合作越规范的厂家，对经销商要求越严。所以在选择产品时常会违背初衷，图一时之快，而无长远规划。只图价格低或返还高或赊账，有意经销假劣药品，往往使家禽疾病无法控制而使养殖户蒙受巨大损失。实际上养殖户赔了，也等于赔了经销商的，因为很多经销商药料全赊帐，可谓是“捡了芝麻，丢了西瓜”，使经销商的经营风险不断加大。

2 经销商之间竞争加剧

由于兽药经营门槛低，加上现在好多大学毕业生、厂家的技术人员甚至销售人员，在工作几年之后也回家开起了门市，经销商越来越多，经销商之间的相互竞争愈加激烈。争夺客户是竞争主要表现，同样的一片市场，基本雷同的产品，几乎没有差异的销售模式。大龙头想着垄断，小客户想着如何瓜分，你有奖促销，我吃请、我赊销，你价格战、我高返还。这就是现状，这样的恶性竞争必将导致两败俱伤。

3 经销商的市场空间越来越小

兽药企业改变经营策略，销售渠道正日益“扁平化”，网络下沉，毕竟缩短了渠道就降低了费用，提升了产品价格竞争力。厂家派业务员、技术员深入基层和大型养殖场，去提供直接的综合服务，尽管现在还没有成为企业营销的主流，但随着养殖的规模化，必然是未来不长的时间内企业营销的方向，经销商的市场空间缩小了；国家对养殖龙头的扶持及科学管理模式，出现了肉鸡养殖一条龙大型养殖集团，社会鸡向合同鸡靠拢，降低了养殖户的养殖风险，老百姓比较喜欢和认可这种方式。这对传统模式下的兽药经销商构成了市场危机；再则随着养殖户资金和技术的沉积饲养规模加大，养殖量向少数养殖户手头集中，养殖业向规模化专业化发展，大养殖户数量的集中要么导致养殖户议价能力的上升，要么养殖大户也开始利用自己的各种资源成为“小龙头”。经销商大客户难以服务，小的终端客户流失，所以现在经销商必将面临大集团的压力和小龙头的挑战。

4 经销商的资金风险困惑

受养殖户情况良莠不齐的影响，养殖水平差而赔钱或养殖户自己把“鸡”偷偷卖掉，已成为经销商除对行情和“屠宰厂”压款外的另两大心腹大患。纵观中国做得好的企业没有一个是欠款生意的。可是在兽药行业，经销商欠企业的钱却很普遍，这是为什么？大部分经销商欠企业的钱，都是因为自己把钱赊销给养殖户了，没有钱来还企业，款期没有跟养殖户的款期良性循环，最后是养殖户欠你的，你欠厂家的，形成三角债。结果该收的收不进来，该付的付不出来，搞得信誉也受损失。天天有人来要帐，天天琢磨怎么去要帐，根本没有精力要去做生意。

现金流就像人体的血液，现金流动慢就像人得了白血病，能动但贫血；速度慢虽然死不了，但一旦断流，肯定玩完，所以速度慢有潜在的危险。

当然赊销有利有弊，它的利在于能够扩大销售，在短期有销量；有利于促成更多的合作；交易价格能较现款交易高。它的弊就在于增加了经营成本和风险。利息、讨债费用等支出增加；有产生呆账（不是所有的账款都能收回来）的风险；结果是款越积越多，经销商越陷越深，形成恶性循环。因此，经销商要注意适度赊销，加强收款。

5 经营不分主次，做成了杂货店，忽视销售品牌的建立

门市经营的产品什么都有，到头来什么都做，什么也没做好。常常是合作厂家众多，经营无重点，产品种类繁多，只是简单的累加，推广无主次，由于没有太好的业绩，导致厂家支持乏力、市场接受也乏力。还有一部分经销商认为，卖兽药就是为了销量，忽视建立自己的销售品牌。比如，很多经销商为了吸引养殖户和销量，会经营原粉。做原粉确实有利润，但是做原粉会做出品牌吗？它不像成品药，可以从通用名、剂量、包装、技术等等方面做自己的品牌，经销商经营原粉只是从价位上进行竞争，他卖8块，我就卖6块，除了短期市场，其他全无，甚至有时为了市场，连利润也没有。

6 养殖户反向淘汰经销商

随着经销商之间的竞争开始向深度综合发展，养殖户对品牌的选择，对价格、返利、服务等附加值的要求越来越高，变得越来越挑剔，养殖户在主动寻找经销商，深层次服务的竞争，导致养殖户反向淘汰经销商。

二未来兽药经销商的发展趋势

1 老板职业化

老板要从精明到有远见有胸怀，小聪明永远赚不了大钱，小老板赚的永远是经营的钱，要想做大就要有远大的目标，目标对于每个人都是很重要的，无论是干多大的事业，首先要有目标。不能固步自封、自我满足，一定要有目标。有些经销商小富即安，满足于现状，无视门市的进一步发展，缺少进取，许多人觉得有吃有喝就不错了，满足了，这也是阻碍我们做大的一方面。所以说，小门市一定要有做强做大的抱负，有多大的胸怀就能做多大的事业，有多大的老板就有多大生意。如正大与希望、可口可乐和百事可乐、麦当劳和肯德基、伊利和蒙牛他们之间在不断竞争发展壮大，就是他们都有超越对方的目标。现如今商人的地位在不断发生着变化，我们可以发现国美和沃尔玛是很大的经销商，而且都做的特别好，那么兽药经销商如何从中间商变成“尖商”呢？

有些人是大聪明，大糊涂，而赚的是大钱；有些人是小聪明，小糊涂，赚的是小钱；还有的人是不聪明，不糊涂，也不赚钱。有的人凭力气赚钱；有的人凭脑袋赚钱；有人用别人的力气去赚钱；有的人用别人的脑袋去赚钱，而我们要想做的大，就应该是请别人再去组织别人赚钱。

2 经营企业化

要从夫妻店变到现代企业，很多兽药经销商多是一些夫妻店，老公在外面跑、老婆在家里收钱，要想做大就要摆脱这种模式，把门店变成企业去经营才行。那么我们有什么方法可以解决用人问题呢？方法之一是与厂家合作，厂家有实力和平台，常备一些好的人才，同战略伙伴合作不失为解决的好办法。方法之二是自己培养人才，做一个长远的人才规划。中国所有的私营企业家都是这样干起来的，刚开始都是做小买卖，自己既是董事长又是总经理，既是销售经理又是业务经理，既是财务科长又是搬运工，什么都亲力亲为。当生意稍微扩大一点，自己忙不过来了，就一步一步放出权限，可以说，中国企业家进步的过程就是一个逐步用人和放权的过程。

所以，当你忙得不可开交的时候，首先雇两个搬运工，那么就解放了你的双手，就不用再做搬运工了；干得再大些就请个技术专家帮着搞技术、请个营销专家帮着搞销售、请个财务专家帮着搞财务，自己只抓全盘，其他不管；再最后还可以聘个总经理抓全盘，其他不管；自己只把握大方向，企业就是这样做出来的。

3 产品专销化

就是要由杂变精，由多变小，由泛变专。我们可以发现凡是做企业，什么产品都做的，肯定它不会发展特别大，做洗衣粉的去做仪器肯定没有人买，所以要想做大做好，就要让店里的产品精、专。

4 店面名牌化

树立品牌意识和长远的发展眼光，有意识地打造自己的品牌(信誉)，制定长远的发展规划。如做连锁，做名店连锁。金康下一步本着互利共赢的原则，重点做好连锁经营，为经销商过GSP提供技术支持。注意建立门市的标志形象也可以有意识地设计门市的标志，使品牌形象更突出，有助于品牌打造。

5 服务技术化

现在的兽医地位已由治疗兽医开始向预防兽医转变，再进一步应是保健兽医，结合实施GSP的潮流，加强自己的技术建设，向技术服务的方向转化，为养殖户免费提供养殖保健方案、疾病诊断等。厂家的技术人员做服务是短暂的，门店经销商培养自己的技术人员成为最有实力的服务商是必然趋势。目前厂家的技术人员大都是厂家的产品专家，而非技术专家，由于考核的原因，只会卖厂家的货，往往不会主动卖其它厂家的货。例如：不管什么病，治细菌性病的药+治病毒病的药+治支原体的药全上，表面看确实治好了病，但是无形中养殖户的成本会大大提高了。长期下去，经销商会抱怨，对市场会产生不利的影响，甚至损坏门市形象，为避免此种现象发生，经销商必须培养自己门市的专业技术人员。大部分经销商把对终端的服务给厂家技术员做，不管其有无驾照，骑上摩托车就去送货，这是有风险的，如果真发生问题，第一责任人是经销商，第二才是厂家。再说了厂家水平高的技术人员因个人发展的原因，一般都留不住。刚出校门的学生，自然服务水平相对也低。这样经销商会有不满的情绪，厂家出人力也觉得经销商挑剔，有的技术人员在经销商处什么都干，就像是不花钱的保姆，技术人员也有寄人篱下的不满。所以互相的抱怨会越来越多，长时间下去将会影响双方的合作。所以说经销商培养自己的技术人员，对终端养殖户真正负起责任，增加养殖户的效益，成为真正的终端服务商，那么市场才更好更稳固，才能赚到更多的钱。

6 经销商员工化

经销商是通过为终端养殖户服务而创造价值，随着竞争的加剧，目前好多兽药企业的业务员、技术员的目标客户已定位在终端用户，所以经销商员工化成为一种趋势。经销商可以享受到企业在技术培训、业务培训、管理培训等众多的学习和福利待遇，实现自己的可持续发展。对于企业而言，经销商有着自己的网络渠道和客户资源，很容易出业绩，总比培养新业务员要划算得多，前提是经销商要遵守公司的管理规章制度，这是一种双赢的选择。